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a藥企去年舉行了聲勢(shì)浩大的30年廠慶，這家企業(yè)擁有降糖藥、心血管疾病用藥、抗生素等諸多產(chǎn)品，唯獨(dú)沒有針劑，企業(yè)發(fā)展還算穩(wěn)定。近幾年，a藥企逐漸感覺到生存壓力，外來企業(yè)逐漸侵蝕自己的市場(chǎng)。

公司多次研討后認(rèn)為，發(fā)展受阻的原因除了業(yè)務(wù)員所說的“產(chǎn)品單一”外，更多還在于模式不當(dāng)：諸多外來企業(yè)都能跑來自家門前做低端促銷，企業(yè)只有高端和低端市場(chǎng)，高端依靠代理生存，養(yǎng)成了銷售人員的懶惰習(xí)性；低端依靠商業(yè)公司，產(chǎn)品價(jià)格一壓再壓，公司沒有利潤(rùn)，銷售人員也沒有積極性。

去年下半年，a藥企決定開展?fàn)I銷變革。營(yíng)銷總經(jīng)理張經(jīng)理會(huì)同市場(chǎng)總監(jiān)等部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)1個(gè)多月的調(diào)研，最終制定了一套加速營(yíng)銷變革的制度。

低端吃空餉

為了擴(kuò)大低端市場(chǎng)，a藥企打算建立自己的管理隊(duì)伍，陸續(xù)外聘人員。幾個(gè)月后，問題隨之而來：一是自己的銷售人員欺上瞞下，虛報(bào)外聘人員吃空餉，相關(guān)政策也不完全按公司要求兌現(xiàn)給外聘人員；二是a藥企拿出一部分先前的“普藥”操作低端市場(chǎng)后高抬價(jià)格，某感冒藥先前流通市場(chǎng)是3元，如今是7元，很快遭到低端客戶抵制。

至去年年底，a藥企的低端市場(chǎng)形同虛設(shè)，銷售人員仍舊延續(xù)早期普藥路線操作市場(chǎng)，這半年的銷售額下降幅度很大，不過，市場(chǎng)“瘦”了，部分銷售人員卻“肥”了。

[按]普藥市場(chǎng)的改革只是改了開票價(jià)，并從人事部門申請(qǐng)到各地區(qū)配置銷售管理人員和業(yè)務(wù)人員的配額，毫無管理手段。無論是代理制還是辦事處直營(yíng)制，沒有管理監(jiān)控措施就不可能有好的業(yè)績(jī)。企業(yè)管理者不能只是在月底看看報(bào)表，對(duì)各地辦事處工作人員的過程管理顯然是重要的。

在信息化高度發(fā)達(dá)的今天，利用oa等辦公管理信息平臺(tái)，讓各地工作人員按時(shí)上報(bào)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)等報(bào)告制度是非常必要的管理手段。有了這些管理手段，辦事處經(jīng)理每天編造日?qǐng)?bào)也不是一件容易的事情。反過來說，由于缺少適度的管理層級(jí)，張經(jīng)理每天要閱讀150人的工作日?qǐng)?bào)也是不可能的。一旦業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，日?qǐng)?bào)告長(zhǎng)期沒有上級(jí)的審閱，不久，他們就會(huì)直接剪輯、粘貼日?qǐng)?bào)告內(nèi)容，即使有明顯錯(cuò)誤的痕跡也無關(guān)緊要。

a藥企普藥市場(chǎng)的改革決策存在明顯失誤。所謂“普藥”都是一種藥品有幾十家企業(yè)在生產(chǎn)、供應(yīng)市場(chǎng)。中國(guó)有4800家制藥企業(yè)，至少90%的企業(yè)都在底價(jià)招商。同質(zhì)化非常嚴(yán)重的產(chǎn)品在毫無品牌知名度的情況下貿(mào)然提高出廠價(jià)，低端客戶（往往是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生所、衛(wèi)生院、零售藥店等）肯定會(huì)直接尋找其他廠家生產(chǎn)的同種藥品，市場(chǎng)丟失是必然的。

盡管發(fā)改委有意向進(jìn)行藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格管理，企業(yè)需要高開出廠價(jià)，但應(yīng)該選擇合適的時(shí)機(jī)。在眾多生產(chǎn)企業(yè)尚未開始全面高開出廠價(jià)的時(shí)候，毫無品牌知名度的普藥企業(yè)不能“以身試法”檢驗(yàn)普藥市場(chǎng)的接受程度，否則就會(huì)“先驅(qū)者先烈也”。

高端撈“回扣”

考慮到低價(jià)放貨不利于監(jiān)控代理商（或掛靠商業(yè)的代理人），a藥企決定對(duì)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品“高開高放”。某糖尿病用藥先前的底價(jià)為6元，政策變動(dòng)后改為11元，這5元的差價(jià)在1個(gè)月內(nèi)返還給客戶。

此舉不僅遭到客戶反對(duì)，就連企業(yè)自己的銷售人員都有抵觸情緒，認(rèn)為此法不如先前的押金方式有效，但張經(jīng)理堅(jiān)持“高開”，想用“雙保險(xiǎn)”監(jiān)管代理客戶。

隨后，有代理商逐漸換廠家、換產(chǎn)品，留下來的多是些忠誠(chéng)客戶。這還不算完，有銷售人員發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，開始以“需要貼票返還”或“返利手續(xù)”等理由克扣本來屬于代理商的錢。某客戶代理一心血管藥物，先前的價(jià)格為7元，如今開票為12元，其中5元錢本來按公司規(guī)定要在1個(gè)月內(nèi)返還，但負(fù)責(zé)該客戶的銷售人員提出要“貼票”規(guī)范營(yíng)銷行為，需要扣6個(gè)點(diǎn)，這6個(gè)點(diǎn)當(dāng)然進(jìn)了業(yè)務(wù)員的腰包。代理商要求自己提供票據(jù)，遭到銷售人員拒絕。

高端市場(chǎng)再受重創(chuàng)，張經(jīng)理分析認(rèn)為是自己的管理出了問題，決定整頓管理模式，理順營(yíng)銷方向。這半年來，a藥企整體的戰(zhàn)略部署并沒有很好地落實(shí)，步伐卻明顯慢下來了。

[按]高端市場(chǎng)的“高開高放”策略沒有原則問題。任何政策變化都會(huì)有部分代理商出局，企業(yè)也會(huì)有一定的損失，但總會(huì)留下一些忠誠(chéng)客戶。企業(yè)應(yīng)該和這些忠誠(chéng)客戶一起整合市場(chǎng)，收復(fù)那些“逃走”客戶丟失的市場(chǎng)，讓這些忠誠(chéng)客戶的銷售規(guī)模越做越大，企業(yè)和忠誠(chéng)客戶雙方受益，而不是像a藥企這樣讓企業(yè)員工損害忠誠(chéng)客戶的利益。高端市場(chǎng)改革失敗不是策略問題，而是管理問題。

此外，企業(yè)提高出廠價(jià)后，高開價(jià)與底價(jià)之間的差價(jià)部分，無論是全額返還，還是部分返還給代理商，都不應(yīng)該將返還現(xiàn)金支付給銷售管理人員，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部直接返還到代理商的賬戶，公司財(cái)務(wù)部是否需要代理商提供沖賬票據(jù)都應(yīng)如此。

騎兵跑了，步兵太慢

今年年初，a藥業(yè)“總結(jié)過去、展望未來”之時(shí)，一些有多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)的銷售人員陸續(xù)辭職，他們之所以熬到今天只是為了拿到工資。盡管他們?nèi)ツ昃ぞI(yè)業(yè)，但這種“動(dòng)蕩”的變革讓他們無法安心工作，已覺回天無力。一位有20多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)的銷售人員在去年半年里被調(diào)換了4個(gè)崗位3個(gè)大區(qū)，他幾乎什么也沒干，“旅游”半年后決定走人。他在辭職報(bào)告中指出，有客戶和他聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)，他總在重復(fù)一句話：“我不知道自己究竟負(fù)責(zé)哪個(gè)地區(qū)？”因此，他毅然辭職。

混亂還不只這些，經(jīng)調(diào)查，企業(yè)在冊(cè)的外聘人員應(yīng)為150人左右，但經(jīng)管理部門走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，外聘人員只有20多人，其他均為虛報(bào)，a藥企為此付出了近百萬元的費(fèi)用。大公司不心疼錢，但張經(jīng)理痛心疾首，很想收拾那些欺上瞞下的家伙，但此時(shí)他只能裝糊涂：“有能力的‘騎兵’跑了，‘步兵’的速度又沒跟上來，再裁人，誰去開發(fā)市場(chǎng)？”

總體而言，當(dāng)前的a藥企只是放慢了市場(chǎng)開發(fā)速度，還不到傷筋動(dòng)骨的地步。當(dāng)前，a藥企開始從車間招聘有能力的銷售人員，同時(shí)加大營(yíng)銷管理力度，改動(dòng)一些營(yíng)銷細(xì)節(jié)。張經(jīng)理在一次會(huì)議上說：“我有信心在今年的營(yíng)銷變革中有所突破，吃一塹長(zhǎng)一智，我們只是浪費(fèi)了一點(diǎn)錢，但我們有30年的輝煌歷史，我們底子厚，我們一定能有所突破，一定能創(chuàng)造出前所未有的業(yè)績(jī)?！?/p>

[按]管理部門在半年后才發(fā)現(xiàn)各地區(qū)存在大量吃空餉的情況，可以做出兩個(gè)判斷。

1.人事部門對(duì)銷售部門的管理實(shí)際上只是在管理檔案、發(fā)發(fā)工資的層面，沒有實(shí)質(zhì)性的人事管理，如招聘、培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作都沒有開展。

雖然將全國(guó)所有的業(yè)務(wù)人員都請(qǐng)到公司總部開展培訓(xùn)有些難度，費(fèi)用也比較高，但可以分區(qū)培訓(xùn)。如此一來，吃空餉的事情或能較早發(fā)現(xiàn)。目前，各藥企對(duì)基礎(chǔ)銷售人員的招聘面試工作基本由銷售部門自己完成，但人事部門不能完全放棄自己的責(zé)任。

2.公司的銷售管理結(jié)構(gòu)非常扁平，即營(yíng)銷總經(jīng)理直接管理全國(guó)各地區(qū)辦事處經(jīng)理，中間沒有設(shè)置大區(qū)經(jīng)理的崗位（這里的“大區(qū)經(jīng)理”管理范圍是3～4個(gè)省）。這樣的話，張經(jīng)理即使有三頭六臂也難以實(shí)施有效管理，筆者甚至懷疑，他在這半年內(nèi)是否尋訪了全國(guó)各辦事處。人員招聘面試，張經(jīng)理不能參加，工作檢查幾個(gè)月也不來一次，就給地區(qū)經(jīng)理創(chuàng)造了欺上瞞下的機(jī)會(huì)。

“高開”啟示錄

1.企業(yè)管理不能僅僅出臺(tái)政策文件，沒有監(jiān)督手段。

2.管理者不能只瞄準(zhǔn)結(jié)果，還要制定工作流程，出臺(tái)管理細(xì)則，也就是過程管理。

3.管理者不能過高估計(jì)自己管理半徑的能力，加大管理半徑是要有時(shí)間代價(jià)的，企業(yè)管理模式變革需要相匹配的人力資源。

4.財(cái)務(wù)管理制度必須嚴(yán)格。

5.普藥企業(yè)提高出廠價(jià)應(yīng)該選擇好時(shí)機(jī)，緊盯大企業(yè)或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，不要做“先驅(qū)”。